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许多HR的苦恼是
，“老板不支持培训”。自己好禁止易做的培训妄想
，只管让改来改去
，最后照旧被老板“QB”掉。现实上
，并非老板真的以为不需要培训
，而是你做的计划缺乏一个“可以感感人说法”。

说白了
，你所需要的不但仅是一份高质量的事情效果
，更为主要的是“需要一个漂亮的名目”——既能反应“企业痛点”
，还要“高峻上”。

为解决这一问题
，以下4种要领可供参考。

01基于木桶原理的培训需求剖析

木桶原理强调
，一只木桶能盛几多水
，并不取决于最长的那块木板
，而是取决于最短的那块木板。因此
，企业应剖析制约企业生长的短板
，然后针对企业短板开展系列培训。

基于斜坡木桶的培训需求剖析

02基于斜坡木桶的培训需求剖析

若是我把木桶安排在一个斜面上
，由于木桶是倾斜的
，其面朝斜坡低端的侧面的木板越长
，则木桶内装的水越多。

这有点类似于张瑞敏先生所提出的“斜坡球”理论。该理论以为
，企业就像一个安排在斜坡上的圆球
，若是不起劲生长
，它就会向下滑落。应用到培训需求剖析上
，关于动态、高速生长的企业
，由于时间、资源、事情压力等方面的限制
，难以对员工开展周全培训
，因此应着力增强对“受力” 最大（斜坡桶的下半边）的职员的培训
，以支持企业的高速生长。

03基于长板理论的培训需求剖析

由于每个员工都不是“完人”
，都有自己的优点和弱点
，我们在“构建木桶”时应该充分使用员工的优点
，即用每个员工之所长来组建“木桶”（团队）
，而不必把每个员工都作育成面面俱到的人。用到培训需求剖析上
，就是要在每个员工最善于的偏向上加以培训
，进而为人才和企业双双积累要害优势。

04基于公司战略生长的培训需求剖析

上述几种培训需求剖析
，主要着眼于现在；而基于战略生长的培训需求剖析
，则更多的是着眼于公司的未来
，力争未雨绸缪地做好培训事情。

详细做法：

01针对公司未来生长战略
，盘货现有职员和知识手艺系统；

02找出未来需要和企业现状之间的战略性差别；

03以这种“战略性差别”为导向
，建设恒久职员供需平衡妄想和培训开发妄想。

上述四个视角可以为企业培训需求剖析提供有益的借鉴。但总体而言
，企业不是“桶”
，员工不是“板”
，更不是受公司战略指挥的“职能机械”。我们应该把员工群体视为一个个鲜活而又多样化的生命
，他们有利他的一面、无私的一面
，也有利己的一面和追逐小我私家理想的诉求
，他们配合组成了企业内部的生态系统
，并与外界一连爆发种种互动。因此
，我们应将企业培训与员工小我私家的生长意愿连系起来
，并一连跟踪外界转变
，实现动态的“自组织”式培训。